企業(yè)領(lǐng)導人常常因為關(guān)注短期目標而忽略制定長期戰(zhàn)略。沃頓麥克創(chuàng)新管理研究所 (Mack Institute for Innovation Management) 研究主任保羅·休梅克 (Paul Schoemaker) 表示，這僅是提高戰(zhàn)略性的阻礙之一。最近，沃頓知識在線和休梅克探討了戰(zhàn)略領(lǐng)導力問題，休梅克和與史蒂芬·克虜伯 (Steven Krupp) 合著的新書《贏得長久游戲：戰(zhàn)略領(lǐng)導人如何決定未來》 (Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future) 中重點探究這一問題。

　　以下是訪談具體內(nèi)容。

　　沃頓知識在線：企業(yè)領(lǐng)導人面臨著哪些挑戰(zhàn)，促使你們創(chuàng)作《贏得長久游戲》這本書？

　　休梅克：我們遇到過許多領(lǐng)導人。他們（尤其是想成為領(lǐng)導者的管理人員）經(jīng)常告訴我們，他們在業(yè)績評估中得到的反饋往往是表現(xiàn)出色，具有出色執(zhí)行力，但最后總會補充說他們還需要增強一點戰(zhàn)略性，以免錯失市場發(fā)展良機或競爭主動權(quán)。他們接著想：“我怎樣才能做到這一點？”

　　他們問老板：“您指的是哪方面？能不能具體些？”——老板只會說：“學學韋恩·格雷茨基 (Wayne Gretsky) 吧，要能預測冰球的滑向。”但這樣的回答遠遠不夠。

　　沃頓知識在線：你們在書中設(shè)計了一份問卷調(diào)查，供讀者評估自己的戰(zhàn)略領(lǐng)導力。能不能講講問卷的問題以及你們希望幫助讀者評估哪些方面的能力？

　　休梅克：我們覺得問卷的形式相比諸如“要有遠見”、“承擔責任”之類的概括性建議更為具體。某種意義上，我們把 戰(zhàn)略領(lǐng)導力分為六個方面，比如預測外部環(huán)境或組織內(nèi)部斗爭中的變化的能力，以及挑戰(zhàn)自我或質(zhì)疑他人觀點的能力（尤其是在這樣一個不斷變化的環(huán)境中）。我們 的關(guān)注點在于，領(lǐng)導人如何在外部環(huán)境改變時采取戰(zhàn)略性措施。我提到的這些能力對這一點尤其重要。

　　比如，能夠以全新視角洞察事物發(fā)展態(tài)勢，能夠在充滿不確定性的環(huán)境中果斷決策，這些都需要勇氣，你不能坐等信息。能夠動員大家為同一個目標共同奮斗，這無疑也是領(lǐng)導力的體現(xiàn)。但是怎樣動員大家？怎樣協(xié)調(diào)差異？怎樣處理矛盾？這些都不是可以輕易學來的。

　　這份問卷所涉及的每種能力，其問題都會關(guān)注你是否經(jīng)常參與選項中的活動。回答完問題之后，答題者會對自己有個大致了解。他們可以繪制一個小六邊形，看他們在這六個方面的得分，然后主要關(guān)注哪方面不足。我們會給出具體建議，幫助他們彌補最大的不足。

　　沃頓知識在線：每個章節(jié)，你們都會通過“規(guī)則” (discipline) 的視角看問題。能不能和我們具體談?wù)劊?/p>

　　休梅克：我們一直在思考領(lǐng)導力到底指是什么？是一種能力？資質(zhì)？適應(yīng)力？技能？也許是這一切的綜合。“規(guī)則”這個概念有三個關(guān)鍵特征。第一，基于知識。無論打橋牌、運動或是彈鋼琴，人們遵循的規(guī)則都是以知識為基礎(chǔ)的。

　　第二，接受約束的規(guī)則，能堅持把一個項目做到底，不輕易受影響或分散注意力。第三個特征，正如其他任何一種規(guī)則，你無法通過閱讀獲得。要建立一套框架體系，然后不斷練習——就像玩樂器一樣。

　　我們覺得“規(guī)則”具備這一切含義，但也有藝術(shù)性特征——規(guī)則的藝術(shù)，比如武術(shù)等。這未必是一個科學模式。我們可以根據(jù)客戶需求自定義，視文化和環(huán)境而定。因此，必須知道如何應(yīng)對約束我們的復雜多變的環(huán)境——這是規(guī)則概念的內(nèi)涵。

　　沃頓知識在線：您能給我們舉幾個非常成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導人的例子嗎？

　　休梅克：每一章的第一部分，我們都會介紹一位大家耳熟能詳?shù)念I(lǐng)導人。第一章節(jié)主題是“預期”，我們介紹的是太空 探索科技公司 (Space X) 首席執(zhí)行官伊隆?馬斯克 (Elon Musk)。他是一位了不起的發(fā)明家，按理說也十分富有。現(xiàn)在，他正在研發(fā)特斯拉電動汽車。他的確把這些當作一種規(guī)則。在一次電視節(jié)目中，主持人問：“你 怎么會這么有創(chuàng)造力？”他答道：“大多人想要有創(chuàng)造力，但卻不嘗試……我要求我的工程師們都具備創(chuàng)造力。我們不需要想法平庸的人。”他還說：“我會很努力 地想新點子，想到頭疼。”因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導力需要你像作家或運動員那樣不斷努力。

　　我們也介紹了方濟各 (Pope Francis)，他領(lǐng)導的是一個似乎機能失調(diào)的組織，有人會說這個組織存在很多棘手的問題。這很難說，在某些方面他的確很保守，但在其他方面，他又很崇尚自由，很杰出。

　　每一個主題，我們都會介紹我們認為很有感染力的領(lǐng)導人。在“企業(yè)發(fā)展”那章，我們介紹的是杜邦公司 (DuPont) 前首席執(zhí)行官查爾斯?霍利迪 (Charles O. Holliday)。2007年，他捕捉到微弱的表明經(jīng)濟將受挫的信號。那真的是很微弱的信號——比如杜邦酒店的訂房量在降低，這是他從酒店服務(wù)臺得知的 信息；當他在日本的時候，一位日本顧客現(xiàn)金用完了，想延期付款；一些規(guī)模大于杜邦的汽車公司不愿透露他們的生產(chǎn)計劃。他獲得的這些信息是零碎錯雜的，但就 像夏洛克?福爾摩斯一樣，他把零散的信息拼湊到一起，先于其他人預料到了即將發(fā)生的事情，因此，杜邦比其他企業(yè)更好地應(yīng)對了金融危機。

　　沃頓知識在線：您能給我們舉幾個缺乏戰(zhàn)略領(lǐng)導力的公司案例嗎？

　　休梅克：這樣的例子太多了。柯達 (Kodak) 或諾基亞 (Nokia)，任何發(fā)展不成功的公司都可以作為案例。

　　我們介紹的是樂高公司 (Lego)，杭州樣本設(shè)計這家丹麥公司生產(chǎn)的塑料積木非常可愛，獲得巨大成功，但三四十年之后，該公司瀕臨破產(chǎn)。這是因為他們沒能預測市場的變化。信息技術(shù)革,命帶來 了很多電子游戲。樂高公司位于丹麥比隆市，雇員占全市人口近三分之二。你可以想象公司瀕臨破產(chǎn)給整個城市帶來的打擊有多大。之后他們和盧卡斯影業(yè) (Lucasfilm) 簽訂協(xié)議，獲得制作《星球大戰(zhàn)：原力覺醒》樂高積木版電影的特權(quán)。《原力覺醒》拯救了樂高公司。

　　沃頓知識在線：最后一個問題，你們希望讀者從這本書中獲得什么？

　　休梅克：首先，我們希望有志成為戰(zhàn)略領(lǐng)導人的讀者能夠意識到，在這個充滿不確定的環(huán)境中，他們需要融合戰(zhàn)略性和領(lǐng)導力——要超出現(xiàn)在的普遍狀態(tài)。普遍狀態(tài)是，領(lǐng)導人制定策略，其他人只負責執(zhí)行。但在一切未知的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展不能僅依靠現(xiàn)實條件，因此領(lǐng)導人需要發(fā)現(xiàn)善于迅速捕捉動態(tài)并能及時采取應(yīng)對措施的人才。

　　我們還希望讀者在閱讀杰出領(lǐng)導人故事的同時，向他們學習。我們的視角很國際化，不僅僅介紹美國領(lǐng)導人。我們介紹的領(lǐng)導人來自世界各地。希望讀者讀完這本書后，愿意去引導其他人。

　　而已經(jīng)具備較強戰(zhàn)略能力的領(lǐng)導人可以用這本書作指南，告訴那些他們認為應(yīng)該提高戰(zhàn)略能力的人該怎么做。